Diensten & Producten

1. Groei

Wij ontwerpen een careertree. Ontwikkel- en loopbaanpaden van specialist tot manager en alle tussenrollen per loopbaanontwikkelingsfase. Dit systeem is tailormade voor de eigen organisatie, maakt zelfsturing mogelijk, leent zicht voor simpele roltyperingen in plaats van functiebeschrijvingen en zorgt voor ontwikkelgesprekken in plaats van jaarlijkse beoordelingsrondes. Het systeem maakt de ontwikkeling naar een kennisintensieve mensgerichte en proces gestuurde organisatie mogelijk. Het systeem sluit naadloos aan bij agile en scrum.

Daarnaast sporen wij met daartoe speciaal ontwikkeld en gevalideerd testinstrumentarium de innovators en stagnators op door audits, zowel op medewerkers- als organisatieniveau. Door de innovators ruimte te geven en de stagnators uit hun stilstand te halen creeren en accelereren wij groei. Zie voor resultaten bijgaande businesscase.

De businesscase R&D
Achteraf hebben we de resultaten van het verandertraject gekwantificeerd met behulp van een aantal businessmanagers om zoveel mogelijk te objectiveren. De businesscase heeft drie delen, de doelen en verbetering, kwalitatief rendement en kwantitatief rendement. De case betreft 150 mensen en een doorlooptijd van anderhalf à twee jaar.
Het doel van het project was primair om het innovatievermogen te verhogen van het centrum. Daartoe werd stagnatie bij professionals opgespoord, aangepakt en innovatieve professionals werden vrijgespeeld. Er werd een organisatieconcept ontwikkeld dat ruimte gaf tot multidisciplinaire samenwerking zodat kennis kon stromen. Deze aanpak kreeg naar de klant onder meer vorm door coproducties met klanten en ‘early supplier involvement’ bij co-development. In een aantal projecten is de ‘time-to-market’ verkort.
Het kwalitatieve rendement is intern vooral een moderner HRD/HRM dat als basis diende voor ontwikkeling. Dit was de basis voor een open klimaat, waarin samengewerkt werd in multidisciplinaire projecten die beter op de business waren aangesloten. Extern, dat wil zeggen bij grote klanten, is het imago verbeterd. Er kwamen meer verzoeken tot samenwerking. Dit resulteerde in een groei van budgetten en vacatures.
Het kwantitatief rendement is berekend op 2,5 miljoen euro op jaarbasis. De bijdragen van de tien innovators en hun projecten genereren extra werk, zij verdienen zo vier tot vijf keer hun salaris terug op jaarbasis en leveren werk voor twee à drie collega professionals. Dat levert 3 miljoen op jaarbasis met 35 procent bruto marge is dat 1 miljoen.
De verbetering van inzet, motivatie en efficiency door minder administratie en controle wordt op 10 procent geschat. Dit is op jaarbasis 1.125.000 euro productiviteitswinst, als we all-in 75 duizend euro nemen als salariskosten per man.
Er zijn 150 professionals. We zijn uitgegaan van een gemiddelde afname van 30 procent in bijdrage per stagnerende professional over een periode van vijf jaar. Dat wil zeggen: het is een geleidelijk proces startend met 10 procent in jaar 1 tot 50 procent in jaar 5, gemiddeld 30 procent. Per medewerker gaf dit 75 duizend euro verlies in vijf jaar, in één jaar 15 duizend euro namelijk 30 procent van de 75 duizend euro.
Met opgeloste stagnatiesituaties geeft dit over een periode van 5 jaar 1,8 miljoen euro ofwel 360 duizend euro per jaar. Het kwantitatief rendement is totaal

Bijdrage innovators        € 1.000.000
Opruimen stagnatie       € 1.125.000
Toename motivatie       €     360.000

Totaal                              € 2.500.000 op jaarbasis

Uiteindelijk is deze som een uitdrukking van de omslag die gemaakt is, waardoor het R&D-centrum weer zijn bijdrage kon leveren aan de totale onderneming en weer een vitale toekomst kreeg.

2. Aanpassing

Veel organisaties hebben moeite in beweging te komen. Vaak zo’n 1½ à 2 jaar na een strategische verandering, een cultuurprogramma of reorganisatie ontdekt men dat veel inspanning weinig verandering oplevert. Veel mensen gaan niet mee, kunnen niet mee, willen niet mee of een combinatie daarvan. De one-size-fits-all benadering werkt niet of niet meer.

Wij hebben door middel van extensief onderzoek instrumentarium ontwikkeld dat op zeven groei-indicatoren laat zien of, waar en in welke mate een medewerker stagnatierisico’s loopt. Dit leidt tot zorgvuldige en echte gesprekken tussen manager en medeweker. Juist deze gesprekken vormen de bottleneck in de aansturing.

Door langdurig uitproberen bij een aantal grote Nederlandse ondernemingen is een effectief procesverloop ontwikkeld.

3. Career

Ruim 30 jaar geef ik mensen loopbaancounseling en -coaching. Dit doe ik vanuit mijn achtergrond als HRM-/MD-manager in het internationale bedrijfsleven en mijn studie en ervaring in bedrijfspsychologie en psychotherapie. Ik ben geleidelijk mijn rol die van Werkdokter gaan noemen. Ik ben gaan zien dat in stagnatie de zaden zitten en de bron van het nieuwe is.
Mensen stagneren vaak omdat ze zijn afgeweken van hun eigen waarden en identiteit. Ze stagneren vaak omdat ze in een omgeving werken die niet goed (meer) is voor hen. Door dit gezamenlijk bloot te leggen wordt de basis gelegd voor een nieuw en passend toekomstontwerp.
Zoals elke goede arts/specialist zijn eigen instrumenten maakt, zo hebben wij ook over vele jaren heen onze eigen procesdiagnostiek ontwikkeld.

We zochten daarom naar een instrumentarium dat recht zou doen aan deze tijd, waarin intelligentie en wijsheid, resultaat en waarden, en denken en voelen verbonden zijn. De methode die we nu zochten moest op een dieperliggend niveau van waarden en drijfveren de onderliggende processen die ten grondslag liggen aan ontwikkeling en stagnatie in ontwikkeling in een vroegtijdig stadium zichtbaar maken, en de methode moest naast preventie een veel nauwkeuriger curatie mogelijk maken.

De Amerikaanse ethicus van Duitse afkomst Robert S. Hartman biedt ons hier kansen. Hij heeft een objectief kader gemaakt om waarden te ordenen. Door zijn werk zijn wij in staat om op een verdiept niveau de structuur, de aard en de kwaliteit van iemands waarden en waardering te meten en dit te vertalen naar helderheid, balans, toegang en flexibiliteit. Dit onderliggende, grotendeels onbewuste proces heeft grote invloed op het functioneren van iemand. De continue bewerking en waardering van onze realiteitspercepties zijn een onderdeel van ons besluitvormingsproces en sturen ons handelen. Zij zijn van grote invloed op ons denken, dat wil zeggen de categorieën en concepten die we dagelijks hanteren om aan alles om ons heen waarde toe te kennen.
Het proces van waarderen (valuation) is hier schematisch weergegeven:

Gebruikt iemand zijn/haar volledig potentieel, is iemand in staat tot vernieuwing van zichzelf of is sprake van stagnatie? Is iemand flexibel genoeg en in staat tot verandering of blokkeert iemand en waar dan? Deze doorlichting blijkt van groot belang, niet alleen voor iemands sterke en zwakke punten en de toegang tot die talenten, het heeft ook een groot effect op emoties en de hantering daarvan.
Op basis van Hartmans waardeleer zijn wij in staat geweest de Verdiepte Waarden Analyse te ontwerpen en construeren. Het instrument meet op verschillende domeinen, namelijk het zelf, de ons omringende wereld, de organisatiecultuur waarin wij werken, de perceptie van onze loopbaan en de waardering van ons dagelijkse werk een heel aantal aspecten die bepalend zijn voor onze gezondheid en effectiviteit, dan wel stagnatierisico’s oproepen.

We hebben het Stagnatiemodel omgebouwd tot vijf domeinen waarop de Verdiepte Waarden Analyse is gebaseerd.