Wat doen ‘high performers’ eigenlijk? Gene Dalton en Paul Thompson deden in de zeventiger jaren uitgebreid onderzoek naar loopbaanontwikkeling onder wetenschappelijke en technische professionals. In hun nieuwsgierigheid naar de activiteiten van de high performers kregen ze een brede variëteit aan antwoorden. De ene manager legt de nadruk op het managen van het detail, de ander op de ‘big picture’. Sommige managers zien specialistische expertise als succesfactor terwijl voor anderen juist de breedte bepalend is.
Na deze uiteenlopende reacties besloten Dalton en Thompson op zoek te gaan naar intern consistente clusters. De uitkomst is een helder patroon, voor iedereen herkenbaar en toepasbaar op alle soorten professionals en managers: het Vier-Fasenmodel voor loopbaanontwikkeling.
| Fase 1 Afhankelijk van anderen | Fase 2 Onafhankelijk bijdragen | Fase 3 Bijdragen d.m.v. derden | Fase 4 Organisatie leiderschap | |
| Centrale activiteit | Uitvoeren deeltaken onder supervisie | Onderscheidende bekwaamheid tot stand brengen | Begeleiden / ontwikkelen / interfacen | De richting van de organisatie vormgeven |
| Niveau management | Zelfmanagement | Superviserend / team leiderschap | Integraal / operationeel management | Organisatie leiderschap |
Organisaties vragen van hun medewerkers om gedurende hun carrièreontwikkeling niet alleen meer maar ook anders bij te dragen. Dat lukt lang niet alle medewerkers. Veelal vlakt hun bijdrage op den duur af. Dat ligt anders bij high performers, die in hun ontwikkeling vrijwel rimpelloos van de ene naar de andere fase stappen. Dit lukt omdat ze de succesrecepten durven los te laten. In fase twee bijvoorbeeld ligt het succes in de zelfstandige expertise. De overgang naar fase drie lukt omdat deze expertise plaatsmaakt voor het sturen van inhoudelijk specialisme van anderen.
Opmerkelijk in de onderzoeken van Dalton en Thompson is ook dat in fasen drie en vier veel mensen in niet-management functies grote invloed hebben. Dit zijn bijvoorbeeld functies van procesleider, specialist, mentor/coach, intern ondernemer of consultant. Voor wie durft biedt het model dus ruime mogelijkheden voor een meervoudige en flexibele loopbaanontwikkeling. Het pad omhoog loopt in de praktijk immers niet alleen via managementposities.
Uit onderzoek blijkt voorts dat de belangrijkste factor in loopbaanontwikkeling bestaat uit het persoonlijk vermogen van een werknemer om het meeste te halen uit een bepaalde opdracht die hij of zij krijgt. Dit betekent dat de meerwaarde niet bepaald wordt door een formele functieomschrijving. Integendeel zelfs: de uitvoering van de werkzaamheden hangen sterk af van de wijze waarop iemand in de praktijk met werk omgaat. Je verandert langzaam maar zeker de rol die je speelt binnen een organisatie door je werkterrein uit te breiden en je niet te laten belemmeren door je functieomschrijving.
Degenen die binnen een organisatie het beste presteren, zijn continue op zoek naar uitdagingen en kansen om hun werkterrein uit te breiden en hun grenzen te verkennen. Vaak ontdekken ze op deze wijze nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden. Zo zijn er mensen wiens werk gedurende hun gehele carrière hogelijk gewaardeerd wordt, doordat ze zich verdiepen in de verwachtingen die de organisatie van hen heeft. Zij snappen de ongeschreven wetten die bepalen hoe ‘uitstekend functioneren’ eruit ziet gedurende de ontwikkeling van een loopbaan.
De top van het presteren van de gemiddelde werknemer ligt tussen de 40 en 45 ste jaar. Vanaf dat moment gaat het langzaam bergafwaarts. Dat wil zeggen, als er niets gebeurt. Wie wil dat zijn bijdrage gewaardeerd blijft, ontkomt er niet aan om gedurende zijn loopbaan zijn bijdragen aan de organisatie te blijven veranderen. Vasthouden aan dezelfde vaardigheden en benaderingen die aan het begin van de loopbaan een sterstatus opleverden, leidt na jarenlange harde inspanning uiteindelijk tot de reputatie van ‘nutteloos persoon’.
Learnworks heeft vier programma’s ontwikkeld. Deze zijn door praktijkervaring uitgekristalliseerd en parallel of in combinatie inzetbaar.
- Leiderschapvorming en competentiemanagement
In dit programma wordt vanuit de strategie en in interactie met het management het juiste leiderschapsmodel gevonden. Daarbij maakt ieder zijn eigen rol- en competentieprofiel aan de hand van de geselecteerde competenties. Per team, afdeling en manager wordt doorgelicht of de noodzakelijke capabilities aanwezig zijn om de strategie uit te voeren. - Potentieelbepaling en successionplanning
In dit programma wordt het hoger management in een tweetal korte workshops geschoold in het leren onderkennen van potentieel. Men leert het potentieel vast te stellen met behulp van assessment. De resultaten van de potentieelbepaling worden omgezet in opleidings- en mentoringprogramma’s voor de potentials. Met het hoger management worden de gevolgen bekeken voor de strategische personeelsplanning i.c. successionplanning en getoetst aan de vigerende strategie. - Leiderschapslab
Het leiderschapslab richt zich op leidinggevenden die moeite hebben om de controle op inhoud los te laten. Daardoor kunnen zij te weinig sturen, delegeren en beïnvloeden. Het leiderschapslab pakt op meerdere lagen ineffectieve leiderschapscompetenties aan met als doel blokkades op te heffen. De leidinggevende leert zichzelf als instrument in te zetten in meerdere leidinggevende contexten, zoals het team, het managen ten aanzien van lastige medewerkers, in bijeenkomsten en in de samenwerking met collega’s. - Competentielab
Dit programma is bedoeld voor specialisten die goed functioneren maar op het vlak van communicatie specifieke blokkades hebben. Via een onconventionele aanpak in een groep wordt de trigger voor ineffectief gedrag geanalyseerd en vervangen door nieuw gedrag dat veel dichter bij het authentieke zelf ligt. Door opdrachten, oefeningen en borging in de werksituatie worden de resultaten zichtbaar.
